mmshop8885.map888:十四个质量工具 8:54:24

新旧QC七大工具（十四个质量工具）

【开课时间】2019年8月16-17日 上海
【课程费用】3000/人（包括学习、午餐、茶点等）
【咨询电话】021-31006787   13381601000 许先生
【邮箱地址】Tony@qiyestudy.cn        
【微信| QQ】320588808

课程目的：

让学员对日常工作中常用的过程数据收集、分类、统计、分析和应用方法的概念进行理解，进而学习QC常用7种工具的原理、应用分析和关键要点，为实际生产过程和质量分析提供最基本的方法。 

课程大纲：

主题/目标		讲　师	学　员
第一天 9：00-16:30
课程导入		QC手法的起源	自我介绍/分组
		QC手法在问题解决中的地位与应用
		培训目标及要求
		问题提出与团队组建
旧QC七大手法		旧QC七大手法图形简述	简述使用经验
检查表	检查表概述	何谓检查表	思考，练习，提问与回答老师问题
		引导学员回忆工作中使用该工具的情况
		检查表的类型
		检查表的作用
	检查表应用	检查表的制作步骤与要点
		检查表的应用领域
		案例研究
		提问和其他可应用领域扩散引导
层别法	层别法概述	何谓层别法	练习，提问与回答老师问题
		层别法的作用
	层别法应用	层别法的应用步骤与主要要点
		层别法的应用示图
		实际案例示范
		应用注意事项
散布图	散布图概述	何谓散布图	练习，提问与回答老师问题
		散布图的作用
		几种常见的散布图
	散布图应用	散布图的绘制（结合EXCEL）
		巧用散布图确定问题要因 （辩读）
		案例研究/演练
柏拉图	柏拉图概述	何谓柏拉图/发展历史	练习，提问与回答老师问题
		柏拉图与二八大法则
	柏拉图应用	如何应用柏拉图聚焦问题
		柏拉图制作要点与注意事项（结合excel）
		案例演练
		效用讲解和注意事项解说
直方图	直方图概述	何谓直方图	练习，提问与回答老师问题
		直方图的作用
	检查表应用	直方图的制作步骤与要点（Excel/原理讲解）
		妙用直方图剖析问题 （辩读）
		案例研究
鱼骨图	鱼骨图概述	何谓鱼骨图	练习，提问与回答老师问题
		功能分类（几种不同的鱼骨图）
		如何应用柏拉图聚焦问题
	鱼骨图应用	如何找鱼骨图要解决的问题
		鱼骨图制作要点与注意事项
		鱼骨图与流程图及5why法灵活应用
		案例研究
管制图/图表	管制图/图表概述	何为管制图	提问，讨论与回答老师问题
		管制图/图表的作用
		调查学员企业使用管制图/图表状况
	管制图/图表的应用	P管制图
		管制图的判定方法
		其他图表示例和应用简介
		非常规控制图制作与应用(结合企业实际选讲)
旧QC七大手法课程小结	内容小结	QC手法应用口诀	提问与回答老师问题
		回答学员问题及疑点澄清
第二天 9:00-16:30
新QC七大手法		新QC七大手法历史简介	简述使用经验
		为什么要使用新QC七大手法
		与旧QC七大手法的区别
亲和图	亲和图概述	何谓亲和图	思考，练习，提问与回答老师问题
		适用范围
		亲和图的类型
	检查表应用	亲和图的制作步骤与要点
		如何判定亲和性
		案例研究
		实际案例演练：如何找个好妻子
关连图	关连图概述	何谓关连图	练习，提问与回答老师问题
		关连图的适用范围和图例
	关连图应用	关连图的应用步骤与要点
		关连图的判读方法
		关连图的种类和巧用
		练习：为何存不到钱
系统图	系统图概述	何谓系统图	练习，提问与回答老师问题
		系统图的适用范围
		系统图的逻辑和类别
	系统图应用	系统图的做法
		系统图在功能分析方面的应用
		案例研究：用系统图分析问题
矩阵图	矩阵图概述	何谓矩阵图	练习，提问与回答老师问题
		矩阵图的适用范围
		矩阵图的种类
	矩阵图应用	矩阵图的做法
		各种矩阵图的应用案例
		练习：谁没说谎
PDPC法	PDPC法概述	何谓PDPC法	练习，提问与回答老师问题
		PDPC法的应用范围和分类
	PDPC法应用	PDPC法的应用案例
		PDPC法的制作步骤
		案例研究
箭形图	箭形图概述	何谓箭形图	练习，提问与回答老师问题
		理解箭形图的适用范围
		箭形图的特点
	箭形图应用	箭形图的作图规则
		箭形图的应用符号
		案例研究
		效用讲解和注意事项解说
矩阵数据解析法	矩阵数据解析法概述	何为矩阵数据解析法	提问，讨论与回答老师问题
		使用方法和适用范围
	矩阵数据解析法应用	矩阵数据解析法的原理和运算公式
		实例解析
		r值辩读方法
课程总结	内容小结	PDCA循环各阶段QC工具的应用	提问与回答老师问题
		QC工具活用例
		回答学员问题及疑点澄清
	课程应用	应用过程中可能出现的问题及解决途径	制订培训后的应用计划
		Q&A

讲师介绍 ：
胡老师
自2001年始从事质量相关工作，机械电子工程专业背景，MBA，质量经理。
从产线质量工程师做起，务实严谨。长期负责质量管理体系的运行与维护、客户质量投诉和审核处理以及生产线质量的管控和改进工作，对电子、电气、医疗设备、 医疗和实验流体组件以及环保相关设备制造行业工厂生产和管理流程，供应商质量管理，生产一线的质量控制工作有实际的工作经验和深入的理解。台达绿带，通用 电气黑带学员，熟悉如何应用质量工具解决生产问题，对生产制造型企业的一线运营和管理系统非常了解，善于诊断制程问题，发起自我审核和应对客户审核。另有 辅导新工厂建立ISO9001质量体系并通过第三方审核的经历，对制造业公司RoHS体系(QC080000)的建立和管理有实践经验。

工作经历：
台达（Delta Electronics)、捷普科技（Jabil Circuit）和通用电气（GE）等公司任质量工程师、课长和质量经理等职务。

培训经历：
04年接受由台湾亚硕国际管理顾问公司主导的年度课程，包括讲师技巧、QC七大手法、8D、SPC、FMEA、DOE、田口和6sigma绿带等，获得台达内训讲师认证资格并从事相关课程的培训工作；后参与QC080000体系培训并开发公司管理程序及方法。

主要擅长课程：
新旧QC七大手法(QC 7 tools – old/new)
问题的分析和解决方法(8D)
统计过程控制（SPC）
全面质量管理(TQM)
客户投诉处理及应对技巧(CQE)
失效模式及要因分析(FMEA)

mmshop8885.map888：企业中高层综合能力提升学习 9:21:09

中高层经理全面管理技能实战训练

【开课时间】8月15-17日深圳, 8月29-31日上海

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【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

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【课程费用】5200/三天（含指定PDF版本教材、赠送午餐及茶点）

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【咨询电话】021-31006787、 13381601000 许先生

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【微信 |QQ】320588808

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【邮箱地址】tony@qiyestudy.cn, 320588808@qq.com

注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。

课程背景：
中层是企业的"中坚"，如何才能真正的成为企业的中坚力量？
中层的成长是最"坚难"的，如何才能快速的成长？
管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高？
西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡？
本次课程全面为你解决这些难题 ！

学习收益：
1.全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；
2.良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力；
3.深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标；
4.学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
5.建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力；
6.全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。
7.管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

课程内容：
第一章、什么是好的管理
一、管理的实质是什么? 
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
二、管理的基本特性
→目的性  有效性   他人性   多样性
三、什么样的管理是最适合企业的管理
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性         
四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？

第二章、如何管理工作态度
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?
→合理完善的企业制度建设是必要的重要条件；
→提高下属的能力更是一个长期、持续的过程；
→能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
→为什么说态度决定一切

第三章、管理角色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好  导致工作绩效不好、目标无法完成
★ 理解分析 韩非子 ：下君尽已之能
                     中君尽人之力
                     上君尽人之智

第四章、领导力提升的技巧
★ 分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?
一、领导权威的来源
二、领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持 （是完成工作目标的基石）
★ 领导力的本质分析（孟子）：
君之视臣如手足，则臣视君如腹心；
君之视臣如犬马，则臣视君如国人；
君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇.
★ 视频分析：体现领导力的核心操作问题

三、领导方式
专制型领导、民主型领导、放任型领导的特点与应用原则

第五章、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
一、培养下属有什么好处
1、对管理者而言
→可易于执行授权
→与部属建立互信互赖关系
→有助于目标与任务的达成
→有助于自己的成长
→获得成就感
2、对部属而言
→具备晋升 条件
→可了解上司期待
→产生自信
→有安全感
→能力的提升
 →顺利完成工作
二、培养下属的顾虑
→这件事我最拿手、下属不会明白我的意图
→教下属的时间里，我早把事情做好了
→交给下属，我无事可做
→交给下属,  有失败的风险
→下属过于风光，我很难控制和指挥
三、培养下属的方法
→岗前系统培训  （心态、技能、认知、能力）
→岗位示范和指导（与工作相关的技能培训）
→随时随地  因材施教（启发引导，心态、能力的提升）
四、培养下属的原则
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能  
1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。(每天进步)
2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。
3、扬善于公庭，规过于私室。
4、培养核心团队。
5、让下属参与决策过程。
6、防微杜渐、诛大赏小。
★ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

第六章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说– 个体生命的有限性
二、时间管理的目标：
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 "80、20"法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的16个策略
第1招：时间预算表
第2招：跳出时间的陷阱
第3招：每日工作计划表
第4招：多用流程管理
第5招：今日事、今日毕
第6招：找出自己最佳工作时间
第7招：培养好的时间管理习惯
第8招：同时做两、三件事情
第9招：决不轻易"迟到"
第10招：没定期限就不叫工作
第11招：整理工作环境
第12招：各种文件只看一次
第13招：花钱买时间
第14招：集合零碎时间做大事
第15招：休息是为了走更远的路
第16招：使用管理时间的工具

第七章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通  就没有良好的工作结果
一、什么是沟通 ？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则    时间及时性原则  主动性原则  
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
★ 案例分析 、讨论  录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→有方向、讲方法与对方沟通协调
→分析型人的特征与沟通技巧
→支配型人的特征与沟通技巧
→表达型人的特征与沟通技巧
→和蔼型人的特征与沟通技巧
★ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
★ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
★ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
★ 如何「处理下级越级向你汇报」？
★ 如何「处理部属的过失行为」？
★ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
★ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
★ 如何「处理上级布置超额的工作」？

第八章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
★ 讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）
5、分工与协作（在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
★ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
→高效团队至少需要三种不同技能类型的成员：
→具有技术专长的人
→具有决策和发现、解决问题技能的人
→具有较强人际关系的人
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
★ 案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理
★ 通过凤凰卫视分析团队的成员与团队的绩效的关系
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
★ 视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。

第九章、激励管理  低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
→物质激励 精神激励  正激励 负激励 四种激励方法的关系
→物质激励是最主要的因素吗？
→精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？
二、激励的四原则
→公平原则
→系统原则
→时机原则
→清晰原则
三、激励管理的理论
1、马斯洛的五种需要层次理论
2、奥尔德弗的ERG理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格 双因素理论
5、强化理论  美国心理学家斯金纳
6、戴维·麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论
7、目标设定理论 
四、激励的方法
1、信任  认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）
2、承担责任(为什么要为下属承担责任)
3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）
5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、合理的制度（公平、公正、公开）
7、工作气氛 （是一种软化剂）
8、企业目标与使命（最终的解决方案）

 

 

李 革 增 老师
高级培训师、实战型培训专家；
清华大学、北京大学特聘培训讲师；
深圳管理咨询协会管理专家；
外商投资协会培训专家；
中国企业联合会顾问；
香港光华管理学院客座教授；
美国AITA认证国际职业培训师；
欧洲SKP机构高级管理顾问；
企业家协会特聘培训讲师；
多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国"MOTHERS"等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

【 擅 长 课 程 】
《中高层经理全面管理技能实战训练》HOT
《部门经理、管理干部综合管理技能提升》
《卓越领导力》HOT
《沟通艺术与关系协调》HOT
《如何建设高绩效的管理团队》
《全面领导力提升》
《企业中层经理全面管理技能训练》
《新任经理全面管理技能提升训练》
《管理沟通与工作协调技巧》
《高绩效管理团队的建设》
《从专业人才到管理高手》

【曾培训或咨询过的企业有】
长江电力(三峡总公司)、玉门油田、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗宁通信、航嘉电源、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团、神华集团等。

mmshop8885.map888：企业建立绩效体系所面临的方法问题 zoqdg30

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

【时间地点】2019年8月16-18日 北京,  8月23-25日 深圳

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【参加对象】企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等

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【学习费用】6800/1人/3天

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【垂询热线】021-31006787、 13381601000  许先生

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【电子邮箱】tony@qiyestudy.cn , 320588808@qq.com       【QQ/ 微信】320588808

温馨提示：本课程是2+1课程，第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》，第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》

课程背景:
     现代企业管理，更注重"以人为本"的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办"企业绩效考核与薪酬管理实战特训班"。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
 
课程目标:
  了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
  了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
  认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
  学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
  重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
  了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

课程大纲:
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
   短期考核还是长期考核？
   短期利益还是长期利益？
   关键业绩还是非关键业绩？
   绩效管理如何与战略接口？
   KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
   传统文化对绩效管理的影响
   为什么不愿意实现大大超额目标
   为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
 
第一部分 绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法；
3、关键事件法
4、360°评估；
5、强制分布法；
   要不要排名？
   绩效排名设几档才合理；
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
   部门人数很少怎么排名？
   主管是否要和员工一起排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名？
   经理给员工轮流坐庄怎么办？
   排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
   排名的程序
6、kpi与okr；
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
 
第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；  
   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
   选择kpi的维度
   有效性
   操作成本
   区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡；
2、企业操作平衡计分卡的误区；
3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题 
6、平衡计算分卡落实的三种方式；
三．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ 
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、指标分解所需要解决的问题
   团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
   按照驱动因素分解指标；
   按照责任人分解指标；
3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
   按照指标的结构分解法；
   OAM分解法；
   贡献路径图法；
   流程关键控制点法；
   四种方法的优缺点；
   企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
5、分解KPI指标的注意问题：
   权利对指标分解的影响、
   组织结构的影响、
   职责划分对指标分解的影响
   硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
   收入类指标需要注意的问题
   成本指标考核需要注意的问题
   费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
五、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？
六．目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、没有历史数据怎么办？
   先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3、原点法定目标？还是突破发定目标？
4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响；
8、淡季旺季，对目标设定的影响；
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
   比率法；
   层差法；
   说明法；
2、计分规则设计要素
   要不要封顶？
   难度不同怎么区分？
   要不要倒扣分
   不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
 
第三部分 推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
   目标指标设定的技巧
   绩效沟通的技巧
   绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
   内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
 
岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）
引子
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
薪酬设计中的矛盾：
岗位与技能的矛盾
能力与业绩的矛盾
内部公平与外部公平的矛盾
团队与个体的矛盾
 
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
   什么是岗位分析；
   岗位分析需要分析什么内容；
   职责
   任职资格
   编制
2、职责编制的方法
   职责编制的方法；
   分工需要考虑的问题；
   纵向分工
   横向分工——专业化还是工作扩大化
   如何编制岗位职责；
3、任职资格与晋升通道的设计
   职位族划分与晋升通道的设计；
   岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
   业务数据分析法；
   劳动效率定编法；
   比例法；
   预算控制法；
 
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1、为什么要职位评估；
2、职位评估所使用的方法；
3、常见的职位评估的工具介绍；
4、如何设计或者选择职位评估模型；
5、职位评估的程序与注意问题；
6、职位评估案
 
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1、什么是外部公平性；
2、如何进行薪酬调查；
   如何自己做调查；
   如何选择薪酬调查公司；
3、如何处理薪酬调查的数据；
4、如何确定薪酬水平；
5、中位值级差的计算；
 
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
   薪酬水平
   行业特点
   管理层次
   历史传统；
   职位序列；
 
五、薪酬与能力的关系
1、薪酬为什么需要和能力挂钩；
2、什么情况下需要与能力挂钩；
3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4、如何评估员工能力；
5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
 
 
六、绩效工资发放需要考虑的问题
1、按照分数发还是按照绩效排名；
2、绩效排名需要考虑的问题
   排名的比例；
   谁和谁排名？
   按照编制排名还是按照实际人数排名；
   轮流坐庄怎么办？
   排名的程序
3、如何将目标与奖金挂钩的方式
   联合基数确定法；
   赛马法
 
七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
 
八、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响
 
九、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
 
十、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
 
十一、薪酬管理
1、薪酬分析；
   企业宏观的薪酬分析——投入产出；
   微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
   按照业绩考核成绩加薪；
   分数与排名对加薪的影响；
   按照能力加薪；
   按照能力与业绩综合考虑加薪；
   按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
 

讲师简介---蔡巍 
    国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
    在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2001年，在中华英才网绩效管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，"关键绩效"指引成功》、2005年《BSC，"平衡计分"保证发展》，2006年出版了《人力资源部》，2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
    蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。
  培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

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新《劳动合同法》《工伤保险条例》实操应对技巧与有效调岗调薪、裁员解雇、违纪员工处理及新个税、新社保下用工模式调整策略        

8月12-13 深圳（A单元）   8月19-20 上海（A单元）

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8月29-30 北京（A单元）    9月23-24 广州（B单元）

【参加对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部、法务人员及相关管理人员、相关律师等
【学习费用】3200/1人（含学习、资料、午餐、茶点）
【垂询热线】021-31006787、   13381601000   许先生
【QQ/ 微信】320588808

注明：该学习2天为一个单元，A单元与B单元内容是完全独立的不分先后顺序，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，可以参加完A单元再参加B单元或者先参加B单元再参加A单元均可，A单元与B单元内容请看下面的课程大纲！

课程背景：
2008年至今，随着《劳动合同法》《劳动争议调解仲裁法》《劳动合同法实施条例》《职工带薪年休假条例》《企业职工带薪年休假实施办法》《社会保险法》《职业病防治法》《工伤保险条例》《女职工劳动保护特别规定》《企业民主管理规定》《劳动争议司法解释（三）》《劳动争议司法解释（四）》《工伤保险司法解释》《劳务派遣暂行规定》《劳动人事争议仲裁办案规则》等法律法规的相继出台或修订，全国各地的劳动争议案件出现"井喷""爆发"等现象！近几年，沿海发达地区及一二线城市的劳动争议案件依旧"稳中有涨""持续递增"，而内地欠发达地区及三五线城市的劳动争议案件亦日趋增多！
2008年至今，大部分的劳动争议案件均以用人单位败诉告终！这些案件充分说明，"传统式、粗放式、随便式"的人力资源管理模式已经被完全否定，已经彻底落后，已经无法适应新的形势！用人单位的人力资源法律风险无处不在，广大用人单位很有必要尽快学习相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧，掌握证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、严重违纪"的实操策略，以迅速构建行之有效的劳动争议风险防范机制，以迅速杜绝或减少劳动争议的发生及败诉的概率，以重新树立与持续维护用人单位的管理权威！
2018年下半年，国家修改了《个人所得税法》及决定将社保费改由税务部门征收。五证合一、金税三期、新个税法、社保改税，将对企业产生哪些影响，带来哪些法律风险？企业何去何从，如何应对，如何调整？
    综上，我们特邀请我国著名的劳动法、劳动关系与劳动争议实战专家钟永棣老师主讲此培训课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此课程！

课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了近几年主讲老师（及其专职团队）亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境、大气候、大趋势，极具参考性和启发性。
新颖性：除前述提及的内容外，老师将随时结合最新的劳资热点，分析最新的司法判例，分享最新的实操策略。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。

课程收益：
1、全面了解人力资源管理过程中的法律风险；
2、透彻理解与人力资源管理有关的政策法律法规；
3、深度培养预测、分析人力资源管理法律风险的思维；
4、系统掌握预防和应对法律风险的实战技能及方法工具……

课程大纲：
A单元内容（共2天，20个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
3.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
4.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
5.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
6.是否需要核心岗位应聘者签署《背景调查授权书》？
7.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
8.劳动合同的装订存在哪些风险细节？
9.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
10.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
11.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
12.在关联企业之间转移劳动关系，需如何变更或重签劳动合同？
13.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题二：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
9.试用期员工经常请假休假，导致难以对其观察考核，如何处理？
10.出现"经济性裁员"情况，能否裁掉处于试用期的新员工？

专题三：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，用人单位能否拒绝？
6.满10年或第二次固定期限合同到期时，用人单位是否应提醒员工签订无固定期限合同？
7.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
8.是否有必要刻意规避无固定期限合同的签订？

专题四：培训、保密与竞业限制
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，两者发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
9.主张员工侵犯商业秘密，用人单位需证明哪些细节？
10.培训协议、保密协议、竞业限制协议的核心条款！

专题五：劳动关系解除与终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，能否胜诉，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的风险非常大；那么企业该如何规避风险？
13.用人单位不出具《离职证明》的，有什么法律责任？

专题六：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.员工放弃参加社保，日后能否提出被迫解除及索赔经济补偿？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题七：新个税新社保下的用工调整
1.新个税法对企业、劳动者的影响？
2.社保入税对企业、劳动者的影响？
3.过往的社保问题，是否会被追责？
4.工资总额包括哪些项目？
5.参保基数包括哪些项目？
6.年终奖发还是不发？
7.薪酬方面可以进行哪些调整？
8.新政下企业用工模式可以进行哪些调整？

专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
3.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
4.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
5.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
6.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
7.领取裁决书、判决书的几点技巧；
8.和解书与调解书的区别及运用策略。

B单元内容（共2天，20个以上经典案例）
专题一：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解与操作"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
8.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
9.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？
10.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？
11.劳动者被行政拘留、刑事拘留、司法拘留期间，劳动关系如何处理？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？

专题二：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.在同一城市内搬迁或变动工作地点，员工可以拒绝吗？
5.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
6.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
7.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
8.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
9.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
10.不称职等同于不胜任工作吗？

专题三：工资福利与薪酬调整
1.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
2．调整工作岗位后，如何单方调薪、降薪？
3．如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
4．什么情况下可以扣减员工的工资？
5．值班算不算加班，如何防范风险？
6．未经单位确认，劳动者自行加班，能否主张加班费？
7．年薪制的员工能否主张加班费？
8．如何设计工资构成以降低加班费成本？
9．员工主张入职以来的加班费，如何应对？
10．员工在工作日下班后加班，能否安排补休而不支付加班费？
11.内部规定"已离职员工无权获取年终奖"，真的有效吗？

专题四：工作时间与休息休假
1.每周6天，每天7小时，究竟加班了2小时还是7小时？
2.工作日停电停工休息，能否要求员工周日上班，补回停工休息日？
3.综合工时下，法定节假日是否属于总的工作时间内？
4.病假、医疗期、工伤假的享受条件及风险管控；
5.如何预防与应对员工泡病假？
6.产假、年休假、婚丧假的享受条件及风险管控；
7.实习生、反聘人员能否享受年休假？
8.用人单位是否必须批准员工请事假？
9.请事假，当月工资是以实际出勤天数计算还是以工资总额减去缺勤天数计算？

专题五：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.违法解除下是否存在代通知金？
4.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
5.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
6. 解除前12个月内员工休过医疗期，其平均工资如何认定？
7.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
8.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
9.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，支付半个月工资的经济补偿"？

专题六：规章制度与员工手册
1.企业人力资源、劳动用工管理制度常见的误区有哪些？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.二级单位的员工是否有义务遵守集团公司的规章制度？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
9.规章制度与员工手册到底有什么区别？
10．规章制度与员工手册应该多长时间修改一次？

专题七：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.员工工作应酬喝酒身亡，是否属于工伤？
4.无照驾驶与驾驶无照车辆受伤，能否认定为工伤?
5.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
6.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
7.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人身伤害赔偿？
8.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
9.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题八：劳务派遣与业务外包
1.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
4.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
5.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
6.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
7.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
8.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
9.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
10.如何避免与劳务派遣工或承包方员工形成双重劳动关系？

讲师简介
钟永棣 老师  资深劳动法专家
教育背景
    国内著名劳动法与员工关系管理实战专家、劳动仲裁员、企业劳动争议预防应对专家、高级人力资源管理师、高级劳动关系协调师，国内第一批倡导、传播、实施"国家劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者；国内原创型、实战型、顾问型的培训师。
　现任劳律通法律顾问服务中心首席顾问、上海成通律师事务所投资合伙人；兼任深圳外商投资企业协会、广州市劳动保障学会、广州市人力资源市场服务中心、广东省人力资源管理协会、香港工业总会、中山大学、浙江大学等100多家培训公司、行业协会、有关机构的签约讲师、特聘顾问。

讲师擅长
    钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！

讲师经历
   钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，期间审裁劳动争议案件400多宗；多年来累积代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善400多家企业的人力资源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师领衔的专家队伍，长期为企事业单位提供劳动法常年顾问及各种劳资专项咨询服务，客户满意度高达95%。
   2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"

培训客户:
  曾为以下客户提供咨询、顾问、内训（非公开课）服务：中国人寿、太平人寿、华康保险、广发银行、光大银行、建设银行、农业银行、工商银行、中国邮政、国家电网、中国邮政速递、中国邮政储蓄银行、携程旅行网、华鼎担保、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江监理、珠江投资、蒙牛奶粉、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、益海集团、旺大集团、中远物流、欧时力服装、广州岭南集团、广州蔬果集团、广东交通集团、广州无线电集团、珠海口岸广场、比亚迪汽车、纵横天地旅行网、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、深圳运发集团、深圳东部公交、新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产控股、深圳华侨城、信源集团、京城控股、广东华农温氏畜牧股份、国药物流集团广东公司、云南煤化工集团、浙江新大集团、云南驰宏锌锗股份、广州电力系统、信昌机器、云南鸿翔药业集团、广东广电网络股份公司、广汽部件、中国十七冶集团、中国通信服务、欧普照明、中广核集团、成都置信集团、中国移动、周大福、山东常林集团、益海嘉里集团……千余家企业。

  曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国移动、中国南方电网、中国农业大学、中山大学、中广核能源、珠江电影制片、万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、广发证卷、兴业银行、中信银行、中兴通讯、中石化、中海油、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、广州地铁、立白集团、蓝月亮、路虎汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、加多宝、华为、江苏银行、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、华润建筑、狮王、内蒙古西拉沐沦集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、安粮控股、南京质监检验院、天正集团、深圳巴士集团、NETSFIM（北京）农业科技、内蒙古金哈达煤炭化工、中国科学院、广州汽车集团、君华集团、康佳集团、北京航空所、深圳邮政局、可口可乐、通用电气、松下电器、中南大学、安霸半导体、酒钢集团、本田汽车、一嗨租车、米其林轮胎、索尼、世纪龙信息网络、艾默生、TCL、创维电器、国药集团、吉林烟草、马士基集装箱、用友软件、建滔化工集团、富士通、三一重工……几万家企业。

mmshop8885.map888:走向智能制造--数字化工厂（智能工厂参观） 3:47:21

走向智能制造--数字化工厂（智能工厂参观）

培训时间：2019年8月6-7日上海
参加对象: 总经理、高管团队、供应链管理系统、生产系统、信息技术部、工程及技术研发（PE、ME）部、品质管理部、财务管理、IT、人力资源系统等部门主管级以上人员
课程费用: 6980/人（含：教材、会务、午餐、茶点、税费）
联系电话：021-31006787、13381601000 许先生
QQ| 微信：320588808

注：本课程可针对企业需求，提供内训服务，欢迎咨询！

课程背景：
工业4.0是全球制造的最高标准！
在一个"智能、网络化的世界"里，物联网和服务网（the Internet of Things and Services）将渗透到所有的关键领域。智能电网将能源供应领域、可持续移动通信战略领域（智能移动、智能物流），以及医疗智能健康领域融合。在整个制造领域中，信息化、自动化、数字化贯穿整个产品生命周期、端到端工程、横向集成（协调各部门间的关系），成为工业化第四阶段的引领者，也即"工业4.0"。
十五年的互联网大趋势，传播娱乐领域已经收官，零售领域大局已定，金融领域已到中盘，而影响最大、最全面改变人类生活面貌的基础生产领域，正因为工业4.0的到来，而进入序盘。
这种裂变，已经在美国、德国出现！这不是简单的物联网，不是常见的自动化，不是我们曾经以为的种种模式。在美国，它是工业互联网——Google不断将制造业企业收购至麾下，开始进军机器人领域，研发自动驾驶汽车；Amazon进入手机终端业务，开始实施无人驾驶飞机配送商品……美国互联网巨头正在通过大数据、云计算等手段从"信息"领域加速进入"物理"业务领域；在德国，它是工业4.0——用"信息物理系统"升级"智能工厂"中的"生产设备"，生产设备因信息物理系统而获得智能，使工厂成为一个实现自律分散型系统的"智能工厂"，实现内外服务的网络化，向着互联工厂的趋势发展。
在工业4.0风靡全球、全球产业结构跌宕巨变的当口，中国又将作何选择？从习李背书站台，到工信部抓紧推动"中国制造2025"，中国已不容选择地跻身这一改革。如果说德国的工业4.0是德国在面对美国信息产业和中国制造成本侵袭下重建产业优势的战略选择，那么"中国制造2025"，则代表了中国在有制造大国向制造强国转型过程中的顶层设计和路径选择。因此，国内企业家们此时必须审时度势、全盘考虑、抓紧谋划、扎实推进，紧紧抓住和用好新一轮工业革命的历史机遇，不能等待、不能观望、不能懈怠，抓紧时间行动起来。
这一次，你不容错过!

课程收益：
教学模式：主题分享+参观考察+案例分析+交流答疑（1.5天面授+0.5天参观，参观地点：上海通用汽车——"凯迪拉克"）
*了解企业盈利模式转型的必然性—速度与成本
*了解发展智能制造如何实现盈利模式的转型（规划层面、应用层面及执行层面）
*深入浅出智能化工厂及其三大组成
*了解数字化在走向智能制造过程中的实践性作用
*明确数字化企业的三大核心目标及其对企业长期目标的作用
*了解工业4.0核心技术对数字化企业的基础性作用
*数字化企业的总体框架及企业各职能数字化运用
*了解数字化企业及数字化工厂实现过程中的重难点及其技术障碍
*了解标杆行业的数字化工厂模型与行业性分析
*了解大数据处理的价值流向与管理精益化的结合性运用
*了解工业物联网技术结合自动化为数字化工厂奠定基础
*学习如何分步骤的推动过程流、信息流、物流三主线的数字化应用
*了解相关MES\APS\PLM等信息化软件系统在数字化工厂中的运用及其业务逻辑

课程大纲：
第一部分：数字化时代的到来
·供给侧改革与人工智能技术应对企业盈利模式转型
·智能制造的"智"与"能"解析
·走向智能制造的三大支柱
·重点解析核心支柱---数字化运营
·数字化工厂的系统框架与三大目标
·工业4.0对数字化工厂实现的重大贡献
·工业时代的变迁（1.0-4.0时代）
·工业4.0三大标志性技术--物联网、云计算、大数据带来的数字化变革契机
·视频分享与解析：诠释工业4.0的意义以及自动化的角色定位 
·我们离数字化还有多远(中国企业软硬件的壁垒）
·视频分享与解析：某汽车行业数字化工厂
·数字化时代的人力资源结构与模型

第二部分：物联网成就数字化工厂的数据库功能
·工业物联网之于数字化工厂--物理信息系统CPS
·物理信息系统的功能性介绍（视频分享）
·CPS的重大应用--DCS(分布式控制）与MDC（元数据收集）
·工业4.0的全球发展状态--从DCS说到MDC
·DCS在智能工厂的主要贡献及现实应用（国内主要工业4.0研究机构的目前选择）
·智能工厂的绝对基础--MDC（元数据收集）
·MDC在未来新工厂规划中的应用以及注意事项（网络技术的选择）
·MDC在旧有设备中应用的难点及现有解决方案（黑盒技术与3D视像技术介绍）
·国内工厂目前无法跨越的DCS&MDC技术壁垒（影响工业4.0时代推进的主要壁垒）
·大数据及云计算技术在智能工厂应用中的重难点解析（结合电信行业的方向性介绍）

第三部分：工业4.0三大技术在数字化工厂中的应用
·市场信息与工厂信息交互系统（电器、食品行业案例分享）
·设计信息与工厂信息实时交互（服装行业案例分享）
·如何在推动生产模式下安排生产计划（工程机械行业案例分享）
·如何实现外部与内部物料管理
·如何更好的实现拉动系统（汽车行业案例分享）
·如何运用于质量系统控制
--离散型制造业（汽车行业在线检测与3D视像技术结合案例分享）
--流程型制造业（药品行业防错技术与物联网结合案例分享）
--项目型制造业（工程机械在线质量追溯与MDC的结合案例分享）

第四部分：数字化工厂总体规划框架
·从企业价值流看数字化工厂规划
·数字化工厂总体架构与框架图
·数字化工厂的三大流—信息流、物流、过程流
·三大流的关联性与支持性作用
·数字化工厂规划的六大步骤
·数字化工厂的重点输入与重要输出
·数字化工厂项目团队关键性角色与技术外包

第五部分：数字化工厂信息流规划---MES制造执行系统（含APS）
·如何实现从需求到发运的计划实施的业务逻辑（信息流的系统优化加速产品交货期）
 总体计划体系的构成
 均衡排产体系如何安排主计划、物料、发货、生产计划
 影响均衡计划体系的因素
 影响企业使用ERP系统安排计划的主要因素与应对措施
 APS（MES）系统对计划体系的支持与补充
 企业依赖于软件系统安排计划的当前弊端与技术壁垒
视频分享：红领集团的信息化与精益工厂的完美结合
·数字化企业、工厂、车间三框架下的IT系统架构
·MES制造执行系统在企业级IT架构中的重要位置与作用
·MES的功能选择及企业匹配性
·MES的软硬件环境准备（国内外相关支持产品介绍）
·MES的模块功能性介绍（国内优质模块软件介绍）
·MES的拓展功能及与ERP等系统的对接
·MES系统实施阶段的重难点分析
·数据价值流--MES在企业应用成功的关键
案例分享：某公司的MES系统运用及上线经验教训

第六部分：数字化工厂物流规划
·敏捷供应链物流规划
 内外部物流规划与计划体系的相辅相成之于敏捷供应链
 供应链内外部物流模式与方式介绍
--产线拉动与VMI模式的结合
--厂内顺序配送与配料超市的运用
--短周期按需生产与EMS配料系统
--SP物料供应模式及集配中心设计
--结算模式转变与商务合作方式的选择
--案例介绍--上海通用汽车总装的JIT物流模式的不断改进
--推荐介绍—信息化、物联网、大数据技术在精益物流中的应用

·敏捷物流数字化实现的软硬件技术介绍
 RFID数据化的选择（动/静态；二维/三维等）
 IPC（互联网之眼）技术的运用（3D摄像头;算法/格式等）
 智能物流执行单元的业务逻辑
 VGA与VGC的不同及优劣势分析
--视频技术解析—天猫/京东的数字化物流

第七部分：数字化工厂过程流规划
·自働化过程流规划
 数字化过程流规划的核心业务逻辑—生产效率（作业效率*设备效率*质量效率）
 影响高效工厂生产效率的三大因素及其数字化解决方案
 自働化的构成—自动化机器人+防错设计
 数字化工厂设备选型要求—元数据采集MDC+生产指令执行
 设备自动化业务逻辑基础—24帧标准化作业
 自动化防错设计3步法及其设计原理

第二天
下午 13:30-16:00（上海通用凯迪拉克工厂）
参观亮点:
1 上汽通用智能制造专家全程答惑解疑： ➢ 面授释疑，分享凯迪拉克百年创新，品牌铸就之道；
2 超级工厂： ➢ 走进凯迪拉克工厂，深入参观学习总装车间的精益物流及车身车间的智能化制造；
3 实感体验： ➢ 雨淋测试体验、颠簸测试体验用超过5吨的水量淋90秒检测车辆在暴雨中的性能，水量会是目前最大雨量的4倍；
4 精益智能： ➢ 感受柔性、精益与智能化生产线的行业最前沿实践
5 独家分享： ➢ 参与规划的专家独家分享工厂智能进阶的过程并解惑产线设计中的小细节大思维

下午 16:00-16:30 （乘车返回）
智能工厂往期培训回顾
凯迪拉克往期参访回顾
 
 

讲师介绍：
Jon Liu
顾问资历：
高级咨询师、培训师、EMBA
通用汽车全球精益黑带大师、智能工厂实战专家
现任上海临港国际人工智能产业研究院副院长
已在数十家企业内成功策划和推行精益及自动化系统改善活动
曾任职于世界500强GM通用汽车生产运营经理、新产品平台项目总监
曾任职于世界500强汽车零部件公司DELPHI供应商管理亚太区高级顾问
曾负责英国气动公司在华制造基地的筹建工作并担任工厂总监
分别在美国、日本、韩国、德国等地有过国外培训及项目实施的经历

擅长领域：
精于运用精益理念与工具，并将二者有机的融合 ；擅长于企业制造及服务流程的改善和提效，包括从接订单到递交产品或服务的全流程价值分析改进。
曾帮助多个不同行业的企业建立供应商管理系统，在战略供应商合作领域有独特的拓展模式，擅于各种定制化供应商管理体系。
善于在实战中培养企业内部的人才。多年协助企业推行精益改善项目的经验，熟知企业内推行改善的流程和面对的风险，善于通过系统的方法，帮助企业实现绩效的改善，并培养人才，授人以渔，建立企业自己的持续改善体系。

实战绩效：
在东风本田公司负责工厂高效生产项目，成功在生产区域完成功能性5S规划与现场物流精益规划，并改进及完善了设备效率提升（TPM）体系，现场节约面积500多平米，并通过SMED实现换型时间下降50%，人均单位面积产出提升40%以上。
统筹并负责建立上汽乗用车供应商绩效指标体系，设计包括技术中心、物流、采购、质量等四部门对供应商的绩效考核指标、权重、数据获取方式、考核办法与奖惩制度等整套体系及标准化控制流程与文件，并完成积分软件化功能，减轻工作负荷。
在西门子集团下属机械加工企业推广精益生产系统优化项目，完善并规划生产计划体系、完成铸造生产线的改造及全工艺产线平衡，实现库存降低50%以上、人均效率提升45%的目标。
全面负责蒂森克努伯电梯中山公司的精益生产咨询项目，成功帮助其构建精益生产体系，直接降低在线库存60%以上，生产线效率提升超30％，缩短制造周期近70％（整个项目结合了供应商拉动系统、内部零件流拉动、智能排产、生产线平衡、设备效率实时监控等 )
曾经与系统服务商软通动力合作帮助武汉神龙汽车建立零件流信息管理系统（涵盖整个供应链的物流与计划流体系及智能物流配送系统）
在科洛普推行拉动生产项目，库存金额降低30%同时节约场地三分之一布局新产线。
在福斯润滑油推行快速换模换线项目，将产品的转换时间从60分钟降低到25分钟
在万向公司推行质量持续项目，帮助其构建和完善质量流程控制体系，通过导入防错系统8个月内将FPY从78%提高至95%以上，降低质量成本近15个百分点。

培训课程：
熟练掌握精益管理和供应商管理全系列的课程，以及精益销售，服务流程改善等。
精益生产方面包括：精益导入，中国制造遇上工业4.0--智能工厂,VSM价值流分析，精益物流与计划控制，快速换型，防错技术等；
供应商管理与质量管理方面包括：TQM、供应商管理系统，五大工具类，质量问题汇报及解决思路等；
项目管理类:项目决策管理、信息化实施项目管理、精益工厂项目管理。

曾培训过的代表性客户：
汽车及零部件：联合电子，天合汽车，东风本田、江淮汽车、伊顿动力、小糸车灯，莱尼线束、福耀玻璃、福斯润滑油、海拉汽车电子、宝马汽车、万向集团等。
电子电器行业：松下环境系统、诺基亚、美的、镇江阿雷蒙、联想集团、台松电子，格力电器、惠亚电子、摩托罗拉、海康威视、人民电气集团等
机械制造业：蒂森克努伯电梯、西门子、中铁建、东方电气、中材风力、康士伯船舶、维用精密铸造、海太精密仪器等。
其他：PPG、壳牌、耐克、安踏、伊利集团、玛氏食品、卡夫、探路者户外服饰、永乐普利茅斯、南方电网、诺和诺德制药、雪佛龙、飞鹤乳业等。